創維CEO楊東文先生是一位有著非常特殊背景的企業家：他非常難得地兼有會計學和社會學背景，所以能夠做到同時對人和對數字的高度敏感;他從大學教授轉型成為業績優異的企業家，成功地跨過了理論和實踐之間常人難以逾越的藩籬;他受命于危難之際，接手創維的經營管理，把創維做成黑電冠軍，書寫了一個精彩的商界傳奇。

　　2017年1月13日，楊東文先生以《如何提高企業的經營質量》為題，為領教工坊1101組、1518組、1519組的組員企業家帶來一場融理論和經驗感悟于一體的精彩分享，我們這里摘錄部分精彩內容與大家分享。根據錄音整理，未經本人審閱。

　　企業經濟活動的重點工作，就是經營和管理這兩個方面。在日本，經營和管理是一回事。但是我們中國的企業在實踐過程中二者是分開的。我今天就結合創維的實踐，結合我自己的一些經驗、感悟和體會，來談一下對經營和管理的理解。

　　什么是經營定義：指通過確立確立市場地位、業務范圍、商業模式、戰略等來協調企業內外資源，以提升企業資產效益的行為。

　　特性：如何提升資產的效益?

　　主外。強調市場、定位、戰略，追求從企業外部獲取資源和建立影響。

　　追求效益，要資源，要賺錢，是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大。

　　什么是管理定義：指通過計劃、指揮、控制、流程、預算、組織優化等來建立企業內部秩序，以提高企業資產效率的行為。

　　特性：如何提升資產的效率?

　　主內。強調對內部資源的整合和建立秩序，追求高效率，要節流，要控制成本。

　　是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。

　　01 經營的基礎是產品，經營的中心是客戶

　　企業經營針對的是什么?是資產的效益。作為企業一把手，你的經營工作其實就是兩件事兒，一是產品，二是客戶。產品是基礎，客戶(用戶)是中心。

　　一把手必須是產品專家，必須親自抓產品規劃。我們觀察一下，凡是成功的企業，他們的一把手基本上都是產品專家。例如任正非，你可能會覺得他不是專家，但是跟他見面聊聊你就會知道，他那才叫通訊專家!馬化騰就不用說了，騰訊負責微信業務的張小龍，更是地地道道的產品專家。

　　我本人是學財務和社會學出身的，但現在在電視這個行業，無論是技術，結構，零部件等等，我認為自己已經至少是半個專家了，我會花很多時間和精力去親自抓產品。企業一把手一定要親自抓產品規劃，不要委托給別人，沒有人能夠幫上你。這也是我的經驗教訓，哪一年我一放手，肯定會吃虧。

　　第二，客戶(用戶)是中心。一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時間花在了拜訪客戶上，無論是到國內出差還是到國外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊。客戶永遠是你的方向。

　　我也是這樣。比如我出差到了一個地方，我就向任正非學習，立馬去找當地的幾個客戶聊天，聊完以后再回當地的分公司，組織分公司所有員工中高層開會，“哎，我剛剛去了客戶那里，客戶反映了幾個問題，你們看怎么樣解決?”

　　所以一把手一定要養成這個習慣，客戶絕對是你的頭等大事，因為他們才是掏錢買你東西的人。一把手在公司內部必須始終是客戶(用戶)利益的代表者，是客戶(用戶)需求的準確把握者和提出者。

　　如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產品。設計產品的時候，我們要仔細想想，如果自己是一個消費者，這樣一個產品你會不會買?

　　所以我們要回歸到一個基礎：產品;回歸到一個中心：客戶(用戶)。這是經營的兩個基本點。你要讓資產產生效益，只有在這兩個地方產生，其他地方都不會產生。關注產品就會有回報，關注用戶一定也會有回報。經營的基礎和中心我們要先搞清楚。

　　02 經營的邏輯：以利潤表為基礎

　　經營的邏輯很簡單，以利潤表(損益表)為基礎，收入減去成本費用等于利潤，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個簡單的損益表，代表了人們經營企業的智慧。

　　

　　損益表永遠是從上往下看的，先關注收入，再關注成本，再關注費用，最后到利潤。但是往往很多人在實際工作中就走了樣。比如說企業請一個職業經理人來，出臺一大堆制度、流程，有客人來訪馬上有迎賓的迎上來，“您要見老板嗎?請您等一下，我幫您看一下他的時間。”“對不起，今天他的日程排滿了，您明天再來好不好?”流程很復雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來是在工作，其實都在上網看閑篇，這樣的企業要掙到錢很難，他們過于管理導向了。

　　我們看很多潮州企業，他們的管理好嗎?哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒有，一進門就是兩個蘋果，兩柱香，一個觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業活得很好，非但不死，還賺錢。

　　所以我們不要把這個邏輯搞錯了，企業要生存，先要把利潤抓到手，所以經營一定是在管理前面的。利潤表的邏輯關系非常清晰，收入減去成本得出毛利，只有收入大于成本，才有毛利，才能得出經營利潤。然后要管控好三個期間費用，也就是管理費用、財務費用、銷售費用，再減去這三項費用，我們才能得到企業的凈利潤。然后再扣除稅收，最后才是企業的稅后凈利潤。

　　這個邏輯不能錯，你不能倒過來，把收入忘記了，說，哎呀我們管理不行。問題往往在于，不是你管理不行，而是你的經營不行，你收入都沒有，還玩什么管理?還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下!”結果呢?基本上是抓死了。

　　03 管理管的是資產的效率

　　再來看管理。管什么呢?管的是資產的效率。我們都知道資產負債表，左邊是資產，右邊是負債和權益。但是有一個重要的資產沒在報表里得到反映，那就是人。我們分別來看一下。

　　1如何提高人的效率?所以首先第一個問題是，如何提高表外資產，也就是人的效率?這個絕對是千古難題，怎么樣把這些人組織起來，而且讓他們往一個目標干，讓他自動加班，像華為一樣，不加班好象覺得不好意思，那才是水平。

　　人，關鍵是干部，重點是機制，執行靠考核。這是我的經驗。然后，人要形成一種組織，定崗定編。

　　剛才講了，經營要以產品為基礎，以客戶為中心。那么在管理上，如何設計出以產品為基礎、以客戶為中心的組織?我們的做法是：

　　讓事業部負責人(總經理)比平臺的負責人(總監)高半級，由總經理組織年終工作考評和決定年終獎金。

　　平臺部門中的“產品規劃部/產品開發部”以產品為基礎，全面支撐各事業部的客戶需求。

　　平臺部門的負責人(總監)比事業部負責人低半級，且接受事業部總經理的年終工作考評和年終獎金分配系數。

　　這樣一來，就形成了事業部以客戶(市場)為中心，牽引整個公司圍繞客戶(市場)轉的局面。

　　激勵和考核機制也很重要，一般包括短期的月度/季度/年度獎金，長期的股權/期權/分紅權/合作人等制度安排。但考核是很麻煩的事情，我們每年一般只做兩次。考核機制上，我們也向華為學習，從部門到小組到個人，每個人都要有考核指標。

　　2如何提高表內資產(財和物)的效率現在每個公司都會做業務規劃和全面預算。業務規劃的指標一般分為財務指標、業務指標和加分指標。業務規劃的關鍵點，是要確保戰略規劃和年度規劃的銜接，防止戰略與年度業務規劃脫鉤。我們講，搞管理，如果不能執行，還不如不搞，既然要做就要很認真地來做。

　　預算最大的問題是要防止兩個踏空，一個叫收入踏空，另外一個叫費用踏空。收入踏空是什么意思呢?收入高估而不達標，指標年年下，年年完成不了。收入指標定下了，配置的資源跟上了，目標一個億，結果年終只做了200萬，人呢，錢呢，全部花完了。費用呢?永遠傾向于高估而達標，進而超標。

　　如何防止收入踏空?我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個收入的單項考核，那是很嚴肅的，所以他們報數就不會那么隨便拍腦袋了。

　　如何防止費用踏空?最關鍵的，首先要控制預算的超支部分。超過的部分怎么辦呢?我的辦法是宣布“由董事會決定”：上報給董事會，董事會什么時候開?誰知道呢，董事們都很忙，近期可能開不了。——這樣超出預算的開支就沒辦法批，也就是想辦法堅決不給，你不批，天也不會塌下來。

　　另外，費用節約了要獎勵。比如預算一百萬，結果年終他只用了80萬，節約了的20萬集團分30%，剩下70%由你們分：其中30%給一把手總監，10%留給部門作為活動經費，剩余的作為員工獎金發給員工。

　　04　經營和管理的關系

　　經營和管理的關系，我概括為：經營是陽，管理是陰，經營管理一體。經營和管理共生共存，相互統一，相互匹配。

　　經營永遠大于管理經營是頭等大事，銷售收入是排在第一位的，沒有收入，談不上管理。只有產生收入了，在控制成本的基礎上，才有毛利;這時再管控好三大期間費用，得到更好的凈利潤。管理本質上是對經營的服務，管理相對于經營來說來說更不重要，如果把管理看得太重要，反而是對經營的一個傷害。

　　也就是說，先有經營，后有管理，經營定生死，管理錦上添花。我們往往忘記這個邏輯，在一些企業出現“廟小和尚多”的現象，一個小小的企業，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關心銷售收入，不推動業務增長，忘記了經營和管理的邏輯關系。

　　經營是劍，管理是柄營結果代表管理水平，管理的結果最終體現在經營結果上。管理作用于整個經營過程，沒有經營，就談不上管理。

　　選擇對的事情做和把事情做對經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。經營主要涉及市場、客戶、行業、環境、投資等，管理則主要涉及制度、人才、激勵等。經營關乎企業的生存和盈虧，管理則關乎企業的效率和成本，當管理水平高于經營水平，往往出現過度管理，反而導致企業的虧損。

　　推動或規范業績增長只有推動或規范業績增長的管理，才是好的管理。所有的管理，只有推動業績和銷售收入的增長，才是好的管理，這是判斷管理優劣的基本前提和標準，不能推動業績和銷售收入增長的管理，都是不好的管理、無效的管理。

　　05　成本和費用的本質及相互關系

　　成本的本質是企業的供應鏈能力成本與毛利直接關聯，企業的成本只有降到銷售收入之下，才會有毛利。成本的本質是企業的供應鏈能力，是一把手必須始終關注并必須打造的核心競爭力。從“設計-采購-原材料-設備-生產-勞動力-倉儲物流-工廠管理”等各個環節，供應鏈能力的強弱直接影響到企業毛利的高低。

　　如果期末擴大產量，但不擴大銷量，會不會增加毛利?不會，那只會增加庫存。擴大銷量但不增加產量，會不會增加毛利?有可能。所以銷售還是關鍵。就像踢足球一樣，臨門一腳，真的是很關鍵。有人說蘋果公司不用銷售，那都是騙人的。

　　費用的本質是企業的管理效率費用是指三大期間費用，即銷售費用、管理費用、財務費用。它們是產品經營利潤的減項，是侵吞毛利的，費用的有效性直接影響企業經營利潤的多寡。

　　期間費用的管控方法有很多，其中預算管理是常用的方法，但預算必須是剛性的，如果不是剛性的，就不叫預算。實踐當中預算的剛性往往不足。

　　成本和費用的關系成本涉及內外資源整合，是經營問題;費用涉及內部資源支出，是管理問題。

　　成本是供應鏈經營能力的表現;費用是現金資產管理效率的體現。

　　成本經營能力的強弱直接影響毛利率;費用管理能力的強弱直接影響凈利率。

　　企業家干的事情就是如何把不確定性變成確定性。比較遺憾的是，不確定是這個世界的常態。因為環境永遠是不確定的，人性更是難以把握，因為外面總是有太多的誘惑。

　　我覺得做企業真的要有一個觀念，就是始終相信“一分耕耘一分收獲”，別指望天上掉餡餅，找政府要點錢，買個房子，爆炒一下，投中一個企業漲個四五倍，這些東西即使可能會有，也都不是長久之計。真正的長久之計是自己通過扎扎實實的經營管理做到年年盈利，持續增長，實現持續穩健的發展。我們還是要回歸經營和管理的本質上來。

　　最后，我想借王陽明的這句話送給大家：“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物”。外面要有定力，心里要非常清晰，不要忘記你做企業的初心。而且，做企業做到最后你要尋找一種歸宿，錢你掙的再多你也用不完，最終你還是會尋找一種歸宿。