確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略是發(fā)展方向并不等于說(shuō)企業(yè)在任何條件下都可以實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，更不等于說(shuō)采用了多品牌戰(zhàn)略便一定能保證成功。
1. 汽車企業(yè)實(shí)行多品牌戰(zhàn)略確實(shí)是個(gè)世界性的趨勢(shì)。
要證明這個(gè)觀點(diǎn)其實(shí)并不難，只要看一下全球前10大汽車制造集團(tuán)目前旗下的品牌架構(gòu)便知道了，這前10大汽車集團(tuán)沒(méi)有一家是只有單一品牌的，甚至連老牌的豪華車制造商戴姆勒也不例外。驅(qū)動(dòng)這個(gè)趨勢(shì)的因素主要有兩個(gè)方面。第一個(gè)因素是市場(chǎng)發(fā)展的多元化。 從市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，越來(lái)越個(gè)性化的需求將今天的市場(chǎng)分隔成了比以往更多的細(xì)分需求，而多品牌策略正是順應(yīng)了這樣的潮流而發(fā)展起來(lái)。雖然汽車行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略發(fā)軔于通用汽車早期領(lǐng)導(dǎo)人斯隆的名言“為每一個(gè)錢包和每一種用途都造一輛車（A car for every purse and purpose）”，但其真正的大行其道卻是最近二三十年的事，其標(biāo)志性的事件是上世紀(jì)80年代以豐田為代表的日本汽車企業(yè)在美國(guó)推出的豪華車品牌如雷克薩斯等，以及寶馬和奔馳導(dǎo)入的小型車品牌Mini和Smart. 第二個(gè)因素是產(chǎn)品系列的多元化，從目前的前10大汽車集團(tuán)的產(chǎn)品線來(lái)看，無(wú)一不是為了做大規(guī)模而將產(chǎn)品線越來(lái)越延伸到多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的，無(wú)論是延伸到商用車的業(yè)務(wù)，還是豪華車業(yè)務(wù)，抑或是小型車業(yè)務(wù)，其目的只有一個(gè)，便是充分利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)做大企業(yè)規(guī)模，而為了避免因?yàn)楫a(chǎn)品多元化而消弱了現(xiàn)有品牌的形象或由于現(xiàn)有品牌的約束制約未來(lái)產(chǎn)品的推出，創(chuàng)立新品牌即采用多品牌戰(zhàn)略便成了自然的選擇。從全球范圍來(lái)看，汽車品牌的總數(shù)量也有上升的趨勢(shì)，據(jù)全球汽車數(shù)據(jù)服務(wù)公司Global Insight統(tǒng)計(jì)，2008年全球乘用車品牌數(shù)為140個(gè)，而2004年的統(tǒng)計(jì)為128個(gè)，雖然其中不乏一些品牌的更迭，但品牌總數(shù)的增加趨勢(shì)是很明顯的。然而確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略是發(fā)展方向并不等于認(rèn)可企業(yè)在任何條件下都可以實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，更不等于說(shuō)采用了多品牌戰(zhàn)略便一定能保證成功。
有意思的是如果我們回顧過(guò)去5年（2004－2008）的全球主要品牌的發(fā)展不難看出，主要汽車企業(yè)在推進(jìn)品牌多元化的同時(shí)并未減少對(duì)其旗艦品牌的投入：過(guò)去五年全球前十位最大汽車品牌中的絕大多數(shù)品牌（參見表1－全球前十大汽車品牌銷售量2004－2008）無(wú)論是年銷量還是相對(duì)市場(chǎng)份額都有明顯增加，這表明無(wú)論是否采用多品牌戰(zhàn)略，旗艦品牌仍然是各汽車公司的營(yíng)銷重心所在。
表一：全球前十大汽車品牌年度銷量 （2004－2008）
2. 多品牌戰(zhàn)略決策過(guò)程中的常見誤區(qū)。
在決策多品牌戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)常常會(huì)有些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，由于這些誤區(qū)最終將致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作出不明智的判斷，所以有必要在這里提出來(lái)逐條加以剖析。
第一個(gè)常見誤區(qū)是關(guān)于多品牌戰(zhàn)略推出的時(shí)機(jī)，由于品牌的塑造和重建需要時(shí)間而且代價(jià)高昂，所以許多企業(yè)以為既然多品牌是必由之路，那么越早實(shí)施越好。到底是不是越早越好呢？筆者以為關(guān)鍵是看企業(yè)是否具備了實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的條件，而其中最重要的條件之一便是企業(yè)本身是否已經(jīng)建成了至少一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，不論這個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌是一個(gè)產(chǎn)品品牌還是一個(gè)企業(yè)品牌。試看今天那些成功的多品牌戰(zhàn)略案例，你找不到一個(gè)不是先建成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌然后再向多品牌拓展的例子，無(wú)論這種拓展是通過(guò)新創(chuàng)還是并購(gòu)。 而在采納多品牌戰(zhàn)略的同時(shí)新創(chuàng)所有旗下品牌的做法則更鮮有成功的案例。在主要品牌形成強(qiáng)勢(shì)之前過(guò)早導(dǎo)入多品牌戰(zhàn)略的弊端是過(guò)早分散了市場(chǎng)和目標(biāo)客戶的注意力和企業(yè)的資源，從而使各品牌的發(fā)展不僅不能相互支持反而是相互制約，其結(jié)果非常可能是事倍功半。 相比較而言，先集中精力建成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌而后再順勢(shì)拓展則可以是事半功倍，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)品牌將為后進(jìn)品牌提供強(qiáng)有力的背書，從而提高新進(jìn)品牌成功的幾率。以豐田在美國(guó)市場(chǎng)先后推出LUXUS（雷克薩斯）和Scion為例, 其在北美市場(chǎng)的成功與其主品牌豐田已經(jīng)在北美市場(chǎng)形成的優(yōu)良品質(zhì)形象不無(wú)關(guān)系。因此在主要品牌形成強(qiáng)勢(shì)品牌之前便導(dǎo)入多品牌戰(zhàn)略的者需要慎之又慎，特別不要輕易放棄原先已有一定基礎(chǔ)的品牌。
第二個(gè)誤區(qū)是以為多品牌戰(zhàn)略是進(jìn)入高端市場(chǎng)的唯一的選擇。進(jìn)入高端市場(chǎng)是許多中國(guó)汽車企業(yè)的理想這本無(wú)可厚非，是不是一定要靠新創(chuàng)品牌來(lái)進(jìn)入高端市場(chǎng)則是見仁見智。雖然在依靠原品牌向高端市場(chǎng)延伸方面既有成功的案例也有不成功的教訓(xùn)，但都不足以憑此一條便認(rèn)為新創(chuàng)一個(gè)品牌便一定能提高產(chǎn)品進(jìn)入高端市場(chǎng)的成功率。能否進(jìn)入高端市場(chǎng)（假定這里關(guān)于高端市場(chǎng)的定義是在同樣規(guī)格的產(chǎn)品上能夠獲得較高溢價(jià)）的關(guān)鍵是看企業(yè)在塑造品牌形象和相應(yīng)的客戶體驗(yàn)過(guò)程中的功力足不足，其最直接的表現(xiàn)是客戶感受到（在購(gòu)買之前則是客戶預(yù)想）的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而這個(gè)過(guò)程必然是漸進(jìn)的而不是突變的。最直接的例子便是今天的豐田和現(xiàn)代汽車經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展都已經(jīng)在它們各自的本國(guó)市場(chǎng)里成為了相對(duì)其他本國(guó)品牌而言更高端的品牌，它們?cè)诒就潦袌?chǎng)上的高端豪華車產(chǎn)品也并未采用另外的品牌，這樣的例子應(yīng)該也會(huì)在中國(guó)自主汽車品牌的發(fā)展過(guò)程中被驗(yàn)證。
第三個(gè)誤區(qū)是以為用多品牌來(lái)替代原先的弱勢(shì)品牌便可以讓企業(yè)有一個(gè)新開始而不用去清理原來(lái)的歷史包袱，這種想法未免有點(diǎn)天真。所有的品牌都有其發(fā)展的歷史沿革，回顧起來(lái)所有今天的強(qiáng)勢(shì)品牌都是發(fā)端于一個(gè)弱小的開始，雖然它們一開始的目標(biāo)客戶和首款產(chǎn)品各不相同，但是鮮有因?yàn)楹?jiǎn)單換名而成功的，相反，成功的品牌都是在持之以恒的改進(jìn)后才有了今天。再以韓國(guó)的現(xiàn)代汽車為例，當(dāng)年現(xiàn)代汽車的品牌在北美市場(chǎng)曾經(jīng)因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而名譽(yù)掃地，韓國(guó)人并沒(méi)有打退堂鼓更沒(méi)有換品牌，而是在產(chǎn)品質(zhì)量上下大力氣整改，以求徹底改變消費(fèi)者對(duì)其品牌及產(chǎn)品的印象，在連續(xù)多年在北美市場(chǎng)的消費(fèi)者質(zhì)量評(píng)比中名列前茅后，現(xiàn)代汽車的辛苦耕耘終于有了收獲，在北美市場(chǎng)整體疲軟的2009年上半年，現(xiàn)代汽車一枝獨(dú)秀，成為了唯一一家銷售和市場(chǎng)份額都增加的外國(guó)汽車企業(yè)。
第四個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為多品牌是快速提高銷售收益的捷徑，這個(gè)假設(shè)是認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略可以在維持成本不變或略微提高的基礎(chǔ)上通過(guò)多品牌運(yùn)作來(lái)覆蓋更寬泛的市場(chǎng)從而獲得更高的銷售收入。從理論上說(shuō)，多個(gè)品牌固然比單一品牌可以覆蓋更多的細(xì)分市場(chǎng)，但是假如據(jù)此就認(rèn)為多品牌的單位運(yùn)營(yíng)成本就一定比單一品牌的單位運(yùn)營(yíng)成本低則是犯了簡(jiǎn)單化的錯(cuò)誤。這里往往容易被忽視的便是企業(yè)組織由于多品牌運(yùn)作而導(dǎo)致的復(fù)雜度大幅提升的問(wèn)題，以及由于這個(gè)問(wèn)題而導(dǎo)致的企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的大幅提高風(fēng)險(xiǎn)。盡管從理論上說(shuō)，通過(guò)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源共享和服務(wù)共享，以及產(chǎn)品平臺(tái)的共享等措施有可能提供潛在成本節(jié)約的空間，但如果對(duì)復(fù)雜度的管理重視不夠，或?qū)Χ嗥放茟?zhàn)略對(duì)運(yùn)營(yíng)體系造成的挑戰(zhàn)思想準(zhǔn)備不足，那完全有可能是品牌越多企業(yè)的盈利能力越差，而極端的例子便是通用汽車在北美的多品牌戰(zhàn)略－其旗下品牌一度多達(dá)九個(gè)！過(guò)多的品牌不僅沒(méi)有幫助通用提高效率反而成了制肘通用發(fā)展的鎖鏈，無(wú)怪乎消減多余品牌成了通用破產(chǎn)重組計(jì)劃中最早實(shí)施的關(guān)鍵舉措之一。
3. 實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的四個(gè)關(guān)鍵成功要素綜上所述，要成功實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，有一些條件是必須的。
首要條件是要有足以維持持續(xù)發(fā)展的規(guī)模。根據(jù)科爾尼公司對(duì)北美市場(chǎng)公開信息的分析，每增加一個(gè)車型品牌將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生每年約3億美金（約20億人民幣）的額外經(jīng)營(yíng)成本，假定支持一個(gè)傘形品牌需要至少三款車型即三個(gè)車型品牌，則每增加一個(gè)新的品牌必須要保證能創(chuàng)造至少60億人民幣的經(jīng)營(yíng)毛利才能保本。 假設(shè)產(chǎn)品的平均售價(jià)為10萬(wàn)元而平均經(jīng)營(yíng)毛利為30%則意味著企業(yè)必須要維持至少每年20萬(wàn)輛以上的銷量以支持一個(gè)品牌的發(fā)展。 第二的要素是精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，多品牌在定位上的錯(cuò)位不僅會(huì)誤導(dǎo)用戶，也會(huì)造成內(nèi)部運(yùn)作的相互傾軋，結(jié)果是企業(yè)不但沒(méi)有能做大市場(chǎng)，反而因?yàn)橛脩暨x購(gòu)了同檔次產(chǎn)品中相對(duì)更廉價(jià)的替代產(chǎn)品而稀釋了企業(yè)價(jià)值。這里說(shuō)的市場(chǎng)定位不僅僅是指企業(yè)的品牌宣傳推廣，更重要的是客戶通過(guò)使用產(chǎn)品所獲得的體驗(yàn)，包括產(chǎn)品本身的性能以及客戶服務(wù)，要形成真正的差異化以使消費(fèi)者各得其所。 第三便是精心設(shè)計(jì)的多品牌供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)是非常嚴(yán)峻的，完善的多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略必須要明確從產(chǎn)品研發(fā)直到產(chǎn)品營(yíng)銷，渠道管理和服務(wù)體系一系列的要素組合還是獨(dú)立的問(wèn)題，并且在成本的控制與品牌體驗(yàn)差異化之間尋求到最佳的平衡。最后但并非是最不重要的成功要素是企業(yè)駕馭復(fù)雜度的能力。
這里不僅僅是指企業(yè)需要管理由于品牌多元化而產(chǎn)生的產(chǎn)品復(fù)雜度（如零部件品類和編號(hào)的大量增加），更包括由于品牌多元化造成的企業(yè)組織多中心化而帶來(lái)的一系列問(wèn)題。隨著品牌的多元化和產(chǎn)品及市場(chǎng)本身的多元化，未來(lái)的產(chǎn)品線隨之變得更為復(fù)雜和龐雜，這一方面對(duì)信息系統(tǒng)的管理能力和容錯(cuò)程度提出的非常高的要求，另一方面更要求企業(yè)具有前瞻性的規(guī)劃能力來(lái)控制復(fù)雜度問(wèn)題的無(wú)限擴(kuò)大以及由此造成的成本的飛升。這一點(diǎn)對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)尤其重要是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)長(zhǎng)期以來(lái)并未對(duì)復(fù)雜度管理問(wèn)題形成足夠的重視。
4. 給中國(guó)汽車企業(yè)的建議
用一個(gè)簡(jiǎn)單的劃分方法，便可將今天的中國(guó)汽車企業(yè)劃分為已經(jīng)（主要是指在乘用車領(lǐng)域）采用了多品牌戰(zhàn)略的和尚未采用多品牌戰(zhàn)略的兩個(gè)組團(tuán)。 對(duì)于尚未進(jìn)入多品牌時(shí)代的企業(yè)，我的建議比較簡(jiǎn)單，那便是先“深挖”目前的市場(chǎng)，“廣積”旗下主流品牌的資源，“緩稱”多品牌之“霸”。至于已經(jīng)率先進(jìn)入了多品牌時(shí)代的中國(guó)汽車企業(yè)，既然現(xiàn)在再放棄多品牌之路已非選擇，便只有堅(jiān)定地走下去這一條路了。但在如何使這既定的多品牌戰(zhàn)略能夠成功的問(wèn)題上，仍然會(huì)存在著不同的道路選擇：關(guān)鍵的問(wèn)題是選擇多品牌齊頭并進(jìn)還是先集中優(yōu)勢(shì)資源于某一品牌將其做大做強(qiáng)。作者的建議自然是后者，理由除了上述的論據(jù)外，另外的現(xiàn)實(shí)考慮便是目前中國(guó)汽車企業(yè)的平均規(guī)模和資源也遠(yuǎn)未達(dá)到了可以隨心所欲地同時(shí)支持多個(gè)品牌的地步。至于那些暫時(shí)不主推之品牌，不妨讓其成為 “概念”品牌，先做好規(guī)劃和市場(chǎng)占位，待企業(yè)主力品牌站穩(wěn)后且資源充足時(shí)再?gòu)娜萃瞥霾贿t。
回顧過(guò)去五十多年中國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展歷程，我們欣喜地看到了一個(gè)新時(shí)代正在來(lái)臨，今天的中國(guó)汽車企業(yè)無(wú)疑比以往任何時(shí)候都更成熟和更有信心，而隨著中國(guó)不可避免地成為世界第一大汽車市場(chǎng)，中國(guó)汽車企業(yè)登上世界汽車舞臺(tái)也只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。今后的5－10年是十分關(guān)鍵的，而發(fā)展速度將決定未來(lái)的成功與否。惟愿中國(guó)的汽車企業(yè)在多品牌戰(zhàn)略之道上一路順風(fēng)！
